[Tribune] “Mon rôle en tant que dirigeant fait plus que jamais corps avec le métier de mon entreprise : créer des solutions sur mesure »
Jean-Thomas Schmitt, directeur général d’Heppner, a partagé dans L’Officiel des Transporteurs du 1er mai 2020 sa vision de la crise dans une Tribune ” La supply chain d’après “.
La pandémie de COVID-19 a bouleversé les habitudes de vie des citoyens et les modalités de pilotage des entreprises. Dans un monde prétendument individualiste, nous avons rarement autant parlé du collectif et de solidarité. Cette crise nous rappelle à nos fondamentaux, révèle l’essentiel, et nous invite à agir ensemble en faisant preuve de résilience et d’agilité.
“Selon la Banque de France, une semaine de confinement représenterait une baisse de 32 % d’activité économique. De son côté, le gouvernement prévoit un recul du PIB de 8 % en 2020. Chiffres alarmants, qui font écho aux propos d’économistes et de politiques prédisant une récession comparable à celle de 1929. En tant qu’acteurs du transport et de la logistique, nous subissons de plein fouet cette chute brutale de nos activités qui a commencé dès le mois de janvier par le maritime import. Trois mois plus tard, l’incertitude demeure et il est impossible de se satisfaire d’un tel constat quand il se traduit par une baisse de 50 % des volumes. Aujourd’hui, mon rôle en tant que dirigeant fait plus que jamais corps avec le métier de mon entreprise : « créer des solutions sur mesure ». Continuité et solidarité de nos activités sont les maître-mots de notre quotidien. Si un seul maillon fait défaut, c’est l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement qui est suspendue.
La force d’Heppner repose sur ses fondamentaux. Si notre marché nous invite habituellement à l’agilité et la flexibilité, le contexte de crise révèle sa nécessité. Le modèle économique décentralisé que nous avons développé constitue un atout majeur car il nous permet de réduire le temps de décision et d’accroître notre capacité d’adaptation. Soyons réalistes, un dirigeant seul ne peut rien faire face à une telle crise. Un modèle qui permet à chacun de s’exprimer, qui responsabilise, fait la différence. C’est pourquoi, je tiens à remercier et féliciter à nouveau l’ensemble de nos collaborateurs qui chaque jour prennent les bonnes décisions et les appliquent avec rigueur et professionnalisme. Cette culture décentralisée ne se crée pas en quelques semaines. Elle repose sur un modèle d’entreprise et résulte de notre histoire collective. Nos « intrapreneurs » maîtrisent un large périmètre de responsabilités qui leur permet de décider ce qui est le plus opportun pour leurs clients, sans crainte de se sentir démunis. Pendant la crise, nous voyons clairement que ce modèle favorise notre agilité et notre résilience. Malgré une visibilité réduite, je ne peux m’empêcher de regarder vers l’avenir. A très court terme d’abord. Nous sommes confiants sur notre capacité à résister à la tempête et au cyclone qui s’annonce dans les mois à venir. Mais nous ne sommes pas seuls. Nous devons accompagner ces TPE, PME et ETI de nos territoires qui sont nos partenaires et sous-traitants, tout en restant très vigilants quant aux faillites potentielles qui auraient des répercussions en cascade. C’est un sujet douloureux mais auquel nous devons nous préparer ensemble car nos destins sont liés.
Préparer l’avenir dans le flou du présent
Je note également que le secteur le plus actif aujourd’hui, au regard des circonstances, est évidemment celui de la santé. Chaque semaine, nous effectuons plus de 7 000 livraisons à destination des établissements de santé. C’est une forte expertise de notre groupe qui, en temps de crise, a nécessité des aménagements et des optimisations qui nous seront précieuses pour le futur. Là encore, la difficulté et l’adversité renforcent nos savoir-faire.
Ce qui est demandé à un dirigeant est de penser le long terme. Pour cela, nous devons explorer les possibles, anticiper les ruptures et élaborer différents scenarii. Connectés comme nous le sommes à l’économie mondiale, les hypothèses sont infinies. La situation est difficile, mais notre actionnariat familial s’inscrit résolument dans le temps long. Pouvoir continuer à penser long terme est essentiel et nous permettra de ressortir plus forts de cette crise. Nous poursuivons ainsi nos investissements et nos recrutements les plus stratégiques. La situation me conforte dans certains choix comme celui d’un transport plus respectueux de l’environnement où le Gaz Naturel Véhicule (GNV) occupera une place plus importante.
Prédire l’avenir est impossible, essayons toutefois de rendre possible celui auquel nous aspirons. Il y a d’immenses probabilités que la crise soit durable et profonde. Nous devons nous y préparer en conservant en tête que le pire n’est jamais certain, et sans insulter l’avenir plus lointain en confondant réduction des coûts et sous-investissement. La crise nous permet d’éprouver la robustesse de notre modèle et de notre réseau. Le moment venu, nous tirerons les premiers enseignements afin d’adapter toujours plus notre modèle et gagner en agilité et résilience.
Nous connaissions toutes et tous l’importance de la Supply Chain dans la société, notre rôle de connexion, l’importance de notre maillage territorial. En ces temps de crise, j’ai le sentiment que nos métiers se révèlent essentiels aux yeux de tous. Je nourris l’espoir que nous sortions grandis de cette crise, et que de cette mise en lumière forcée puisse naître des vocations.”
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